Manajemen Strategi

Konsep Manajemen Strategik

Manajemen strategik merupakan satu paradigma baru, karena keberhasilannya di lingkungan organisasi bisnis, masih harus diuji bila diimplementasikan pada lingkungan organisasi non profit. Pengimplementasian manajemen strategik di lingkungan organisasi non profit dibidang bisnis berisi nilai-nilai persaingan bebas antar organisasi sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategik.

            Organisasi non profit bidang pemerintahan berisi nilai-nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk kepentingan hidup bersama. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan pengembangan organisasinya. Berbeda dengan organisasi non profit dibidang pemerintahan, organisasi tersebut diatur dengan manajemen umum oleh pemerintah pusat. Persamaan dalam pengimplementasian manajemen strategik di lingkungan kedua bentuk organisasi tersebut pada awal dari kegiatan manajemennya yang dimulai dari

kegiatan menyusun perencanaan strategik dengan memuat rumusan tentang strategi pencapaian tujuan strategik organisasi.

Pengimplementasian salah satu jenis manajemen yang dipilih termasuk manajemen strategik, tidak dilarang bagi organisasi non profit bidang pemerintahan, selaama tidak berdampak merugikan dan sebaliknya diyakini akan memberikan nilai tambah yang positif.

A.    Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen strategik berasal dari rangkaian dua perkataan yakni “Manajemen” dan “Strategik”. Strategik bersumber dari dan populer di lingkungan militer. Penggunaannya lebih dominan dalam situasi peperangan, sebagai tugas seorang komandan dalam mengahadapi musuh, yang bertanggungjawab mengatur cara atau taktik untuk memenangkan peperangan. Dengan demikian strategik dalam peperangan adalah pengaturan cara untuk memenagkan peperangan. Disamping itu perkataan strategik sebagai teknik dan taktik dapat diartikan juga sebagai “kiat” seorang komandan untuk memenangkan peperangan yang menjadi tujuan utamanya. Dalam memenangkan perang yang sangat penting disebut sebagai tujuan strategik. Manajemen strategik di lingkungan organisasi profit dan non profit ternyata telah semakin berkembang.

Manajemen strategik merupakan “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya”. Pengertian lain mengatakan bahwa manajemen strategik adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.” Pengertian yang ketiga mengatakan bahwa “ manajemen strategik adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi.” Pengertian ke empat atau yang terakhir  “ Manajemen strategik merupakan suatu sistem yang sebagi satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Pengertian manajemen strategik terakhir dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya.

a.            Manajemen strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen lingkungan sebuah organisasi. Misalnya Rencana Strategik (RENSTRA), perancanaan Operasional (RENOP) yang dijabarkan dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.

b.            Rencana strategik berorientasi pada jangkauan masa depan untuk organisasi profit ± 10 tahun mendatang, organisasi non profit di bidang pemerintahan ± 25-30 tahun misalnya rencana strategik dalam bentuk Garis-garis Haluan Negara (GBHN), sedang rencana Operasionalnya disebut Rencana Pembangunan Lima Tahun (REPELITA) sebgai rencana jangka sedang, dan terakhir dijabarkan menjadi rencana jangka pendek dalam bentuk program dan proyek dalam Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) sebagai rencana Tahunan.

c.            Visi, Misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk (utama), dan tujuan strategik organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan rencana Strategis(Renstra).

d.            Renstra dijabarkan menjadi operasional (RENOP) yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek.

e.            Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak untuk mewujudkan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.

f.             Pengimplementasian strategi dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya seperti pengorganisasian, pelaksanaan (actuating), penganggaran dan kontrol.

Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas (dipengaruhi oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayan umum(public servise) yang efektif, efesien dan berkualitas) pengimplementasiannya di lingkungan suatu organisasi non profit. Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari manajer puncak, kompleksitas lingkungan idiologi, sosial politik, dan lain-lain. Dalam mengkongkritkan manajemen strategik melalui perumusan perencanaan strategik perlu dilakukan analisis mengenai tantangan internal dan eksternal.

Model Manajemen Strategik

Pada tahun 1950 dan 1960-an, tidak ada pabrik sepeda di Amerika Serikat yang sukses seperti perusahaan Schwinn Bicycle. Didirikan pada tahun 1895 oleh seorang imigran jerman bernama Ignaz Schwinn. Pada tahun 1960-an, perusahaan tampak akan jatuh penjualan turun dari 1 juta pada tahun 1987 menjadi 500.000, kemudian penjualan sahamnya turun dari 10 persen pada tahun 1983 dan menjadi kurang dari 4 persen pada tahun 1992. Analisis kenapa perusahaan Schwinn beberapa tahun terakhir mengalami penurunan penjualan:

1.      Presiden Edward Schwinn, cicit pendiri tidak mau menyerahkan penguasaannya.

2.      Schwinn tidak pernah mengeluarkan uang untuk penelitian dan pengembangan atau perencanaan jangka panjang.

3.      Pabrik Schwinn tidak pernah ambil bagian dalam persaingan secara serius

4.      Manajemen terlihat tidak peduli dengan perubahan keinginan pemakai dan tidak mengambil tindakan agresif secara serius terhadap pesaing baru.

5.      Schwinn hanya berdiam diri saja dan tetap menganggap bahwa tidak ada yang namanya persaingan

Kesimpulan dari pernyataan tersebut diatas yakni bahwa mereka tidak dapa membuat keputusan hanya dengan mendasarkan pada aturan-aturan yang sudah ada, kebijakan-kebijakan lama, atau perhitungan-perhitungan sederhana untuk tren sekarang. seharusnya mereka melihat masa yang akan datang untuk merencanakan tujuan organisasi secara luas, memulai strategi dan menetapkan kebijakan-kebijakan.

            Manajemen strategis menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan cepat, muncul sebagai respon atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Ciri khusus manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Ada tiga karakteristik dalam manajemen strategik yakni:

1.      Rare: keputusan yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru

2.      Consequential: keputusan yang memasukkan sumber daya penting dan menuntut banyak komitmen

3.      Directive: Keputusan yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru

Bidang Ilmu Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis

Manajemen strategis merupakan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.

Evolusi Manajemen Strategis

Banyak perusahan yang banyak menggunakan manajemen strategis dalam perumusan tujuan dari perusahaan tersebut dan juga tidak semua organisasi yang menggunakan alat tersebut atau bahkan berusaha mengelola secara strategis tanpa merumuskan tujuan dan menggunakan strategi intuif. Strategi intuitif tidak dapat dilanjutkan secara baik jika (1) perusahaan telah menjadi besar, (2) lapisan-lapisan manajemen meningkat, atau (3)terjadi perubahan yang mendasar pada lingkungan. Penelitian oleh Gluck, Kaufman dan Walleck, mengusulkan bahwa sebagai manajer puncak dalam menghadapi perubahan dunia manajemen strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap yang berurutan.

Tahap 1 perencanaan keuangan dasar, tahap 2 perencanaan berbasis peramalan, tahap 3 perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis), tahap 4 manajemen strategis.

Pengaruh manajemen strategis terhadap kinerja

Penggunaan manajemen strategis oleh perusahaan-perusahaan berukuran menengah akan meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, penelitian mengenai pengaruh peraturan jalan raya di AS menunjukkan bahwa jalan raya yang mengubah strateginya sesuai dengan perubahan lingkungan, memiliki kinerja yang lebih dibandingkan dengan jalan raya yang tidak mengubah strateginya. Penelitian mengenai keputusan strategi yang dibuat di 30 oragnisasi besar di Inggris menunjukkan bahwa rata-rata waktu yang digunakan dari awal penilaian situasi sampai dengan keputusan akhir, kurang lebih 12 bulan. Karena ada sejumlah orang yang relatif besar yang dipengaruhi oleh keputusan strategi dalam perusahaan tersebut. Maka dibutuhkan suatu sistem formal yang lebih canggih untuk memastikan bahwa perencanaan strategis akan mengahsilkan kinerja yang sukses. Kesimpulannya yakni pengetahuan tentang manajemen strategis sangat penting bagi kinerja bisnis yang efektif dalam lingkungan yang berubah. Penggunaan perencanaan strategis dan pemilihan latihan-latihan alternatif dari tindakan berdasarkan penilaian faktor-faktor internal dan eksterna, merupakan bagian dari pekerjaan manajer.

Awal perubahan strategis

Perumusan strategis lebih sering tidak tetap, proses terputus dan berjalan dengan ketidakaturan. Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan strategi secara tipikal adalah proses yang tidak tetap dan berlangsung terus-menerus. Dorongan untuk melakaukan perubahan strategis biasanya terjadi satu atau beberapa kejadian yang memicu. Beberapa kejadian yang dapat memicu adalah munculnya CEO baru, pemicu lainnya adalah penolakan tiba-tiba dari bank untuk memberikan pinjaman baru, atau panggilan tiba-tiba untuk melunasi pinjaman lama, pemicu lain adalah kesenjangan kinerja, yaitu ketika kinerja perusahaan tidak memenuhi harapan artinya penjualan dan laba menurun atau ketika tidak ada kemajuan penjualan sedangkan para pesaing mengalami peningkatan. Manajemen puncak mendorong semua karyawan pada semua level untuk mempertanyakan tujuan, strategi, dan kebijakan sekarang.

Model manajemen strategis

Proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar: (1) pengamatan lingkunga, (2) perumusan strategi, (3) implementasi strategi dan (4) evaluasi pengendalian. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis dan diringkas dengan singkatan S.W.O.T. langkah pertama dalam menentukan misi perusahaan yang sesuai yaitu perumusan strategi seperti pernyataan misi, yang berperanan penting dalam menentukan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan, pengimplementasian strategi dan kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur, evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas perusahaan.

Pengamatan lingkungan

Analisi eksternal

Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja yang secara langsung berpengaruh pada komponen dalam suatu organisasi yang meliputi pemegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, srikat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum, kekuatan itu tidak berhubungan langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.

Strategi dalam Tindakan

Kesenjangan kinerja: kejadian pemicu di texas instrumen

1.      Perusahaan TI mengadakan pengamatan lingkungan yang menghasilkan TI gagal mengikuti perubahan teknologi di karenakan TI telah lama merasa ahli dibidang chip dam terbaik dalam bisnis dan hanya sedikit memperhatikan teknologi yang ada di luar.

2.      Perusahaan TI merumuskan strategi yakni dengan cara memaksa manajemen puncak untuk menentukan ulang bisnis dan mengubah pengendalian budaya yang sangat ketat yang berlangsung di Texas  Instruments.

3.      Implementasi strategipun dijalankan tahun 1993, strategi baru dilakukan untuk mencapai sukses. TI mendapat 50 persen pendapatan marjinal yang tinggi dari mikroprosesor dan chip, dibanding dengan hanya 25 persen pada tahun 1988. Laba berada pada tingkat rektor dengan kemitraan telah berjalan.

4.      Ti melakukan evaluasi dan pengendalian

TI benar-benar mengerti bagaimana membentuk kemitraan dan membuat kemitraan itu bertumbuh. “dua perusahaan telah membuat kerjasama penjualan pada pasar chip dan mengeksplorasi cara-cara untuk berbagi saluran distribusi perubaan signifikan dari hari dinosauris pada tahun 1989.

Elemen-elemen Dasar dari proses Manajemen

Pengamatan Lingkungan

Perumusan Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi dan Pengendalian

Analisis internal

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi. Variabel-variabel itu meliputi struktur, budaya dan sumber daya organisasi. Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Sumber daya adalah aset(keahlian orang, kemampuan dan bakat manajerial) yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.

Perumusan strategi

Pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi dan penetapan pedoman kebijakan.

Misi

Tujuan atau alasan mengapa organisasi hisup. Tujuan mendasar dab unik yang membedahkan suatu perusahaan dengan perusahaan lain. Misi mengembangkan harapan pada karyawan dan mengkomunikasikan pandangan umum untuk kelompok pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Tipe sempit menegaskan secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Misi luas melebarkan jangkauan aktivitas organisasi  untuk memasukkan banyak tipe produk atau jasa, pasar, dan teknologi.

Tujuan

Hasil akhir aktivitas perencanaan. Istilah sasaran (goal) sering rancu dengan istilah tujuan (objective). Sasaran adalah pernyataan terbuka berisi satu harapan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan waktu penyelesaian.

Strategi

Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi yang dinyatakan atau strategi yang eksplisit adalah strategi yang dengannya beberapa hal dapat diperdebatkan. Seringkali satu-satunya cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah dengan tidak memperhatikan apa yang mereka lakukan. Strategi implisit dapat berasal dari kebijakan perusahaan, program-program yang disetujui dan tidak disetujui dan anggaran yang telah disahkan

Kebijakan

Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan perusahaan merupakan pedoman luas untuk divisi guna mengikuti strategi perusahaan. Kebijakan-kebijakan tersebut diinterpretasi dan diimplementasikan melalui strategi dan tujuan divisi masing-masing.

Implementasi Strategi

Proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses yang dimaksudkan disini meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.

Program

Aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai. Implementasi dari suatu program meliputi serangkaian program periklanan dan promosi untuk mendorong minat pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.

Anggaran

Program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang. Anggaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan proforma yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi keuangan perusahaan.

Prosedur (Standart Operating Procedurs)

Langkah-langkah atau teknik yang berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas atau pekerjaan diselesaikan. Prosedur juga menjelaskna prosedur rinci mengenai syarat yang harus dipenuhi.

Strategi dalam Tindakan

Evaluasi dan pengendalian

Proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Evaluasi dan pengendalian merupakan elemen akhir yang utama dari manajemen strategis, elemen itu juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahan-kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk dimulai kembali. Agar evaluasi dan pengendalian efektif, manajer harus mendapatkan umpan balik yang jelas, tepat dan tidak bias dari orang-orang bawahannya yang ada dalam hierarki perusahaan. Evaluasi kinerja dan pengendalian mengakhiri model manajemen strategis.

Proses Manajemen Strategi dari Maytag Corporation

Perumusan Strategi

Misi:

Luas: Melayani dengan terbaik minat pemegang saham, pelanggan, dan karyawan

Sempit: menjadi pemanufaktur dan pemasar global yang berorientasi pada alat-alat rumah tangga

Tujuan:

1.      Meningkatkan profitabilitas karena pada tahun 1992, Maytag Corporation mengalami kerugian

2.      Menjadi nomor satu dalam kepuasan pelanggan

3.      Tumbuh di bisnis perlengkapan rumah tangga untuk orang Amerika utara dan menjadi perusahaan perlengkapan rumah tangga terbesar ketiga dalam unit penjualan di Amerika

Strategi:

1.      Bertumbuh secara horizontal pada lini produk perlengkapan rumah tangga dan wilayah geografis seperti eropa dan asia di mana sebelumnya perusahaan tidak terwakili dengan baik, dengan cara akuisisi eksternal atau kemitraan

2.      Bertumbuh secara horizontal ke dalam dengan memperbaiki efisiensi dan kualitas perusahaan dan dengan menggunakan satu unit bisnis ahli dalam satu wilayah untuk memperkenalkan kualitas produk pada unit bisnis di wilayah lain.

Kebijakan:

1.      Tidak ada proposal pengurangan biaya yang akan disetujui jika akan mengurangi kualitas produk.

2.      Setiap produk, dari yang paling murah sampai yang paling mahal, sebaiknya menjadi superior dalam persaingan, baik dalam hal kualitas maupun kinerja.

3.      Perusahaan tidak boleh menekankan pangsa pasar pada biaya profitabilitas.

4.      Unit bisnis harus dikelola untuk sinergi sementara secara simultan membolehkan keahlian khusus di antara unit bisnis terus bertumbuh.

Implementasi Strateegi

Program:

1.      Bekerja dengan Bosch-Siemens untuk mengembangkan kerja sama dalam pemasaran dan perjanjian pemasok untuk mengurangi biaya dan meningkatkan penjualan perlengkapan rumah tangga Hoover di Eropa.

2.      Memprakarsai sebuah progran untuk menganalisis dan mengembangkan pasar Asia kemungkinan bertumbuh melalui distributor dan pemegang  lisensu yang telah ada, dan kemungkinan juga melalui kemitraan.

3.      Mengembangkan alat-alat rumah tangga yang baru di benua Eropa

4.      Mengembangkan periklanan di televisi untuk Jenn-Aire dan Magic Chef untuk memastikan distribusi merek tersebut untuk semua “dealer utama”

5.      Mengembangkan perencanaan untuk konsolidaasi yang akhirnya menjadi dua pabrik modern yang besar untuk memproduksi mesin cuci dan pengering pakaian yang sudah dilakukan secara terpisah untuk setiap unit bisnis di AS.

Anggaran:

Menyiapkan anggaran yang menunjukkan analisis niaya-manfaat (cost benefit) untuk setiap program yang direncanakan dan pernyataan seberapa banyak perusahaan dapat memberikan pengeluaran untuk setiap program.

Prosedur:

1.      Mengembangkan prosedur untuk kerjsama pembelian dan kemungkinan kerjasam pemasaran

2.      Mengkoordinir aktivitas pemasaran, pemanufakturan dan pembelian unit bisnis melalui komite perencanaan perusahaan

3.      Aktivitas penelitian dan pengembangan untuk setiap lini produk dilakukan dalam unit bisnis di mana aktivitas tersebut dikerjakan tetapi dalam koordinasi dengan para ahli.

4.      Mengkonsolidasi semua periklanan di bawah satu agen, tetapi juga menunjuk direktur periklanan internal untuk setiap kategori merek.

Evaluasi dan Pengendalian

1.      Mengharuskan semua unit bisnis menyediakan laporan status penjualan dan biaya bulanan menurut lini produk dan tren dalam biaya.

2.      Menghasruskan semua unit bisnis menyediakan laporan tahunan yang berisi pendapatn operasi, harga pokok dan biaya aset yang dapat diidentifikasi dalam dollar, dan tambahan penghapusan kekayaan

3.      Mengharuskan semua unit bisnis menyediakan penilaian kuartalan mengenai aktivitas persaingan dan semua tren yang berpengaruh terhadap setiap lini produk

4.      Mengharuskan semua unit bisnis melapor kepada kantor pusat sebelum melakukan semua rencana keuangan yang beresiko.